Įžanga
Jau nuo senų laikų egzistuoja aforizmas, kad sėkminga kompanijos veikla yra jos darbuotojų sugebėjimų bei motyvacijos sandauga. Kompanijos personalas tai daug daugiau nei darbo jėga, tai pagrindinis kompanijos resursas ir kapitalas.
Pagrindiniai apibrėžimai ir teorijos
Prieš nagrinėjant temą reikia aptarti kas yra motyvacija, nes nematerialus skatinimas yra paremtas būtent ja. Darbdaviai skatina darbuotojus, norėdami padidinti jų motyvaciją. Pasak Stoner J.A.F., „ Vadyba” [1; 434] motyvacija apibūdinama kaip savybė, lemianti asmens įsipareigojimo laipsnį. Į ją įeina veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys žmogaus elgesį tam tikra įsipareigojimo kryptimi. Pasak F Hercbergo [5] motyvacija tai – saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas, sėkmė. Pagrindinis skirtumas tarp šių apibrėžimų yra tas, kad Herzbergas motyvaciją apibūdina kaip asmens aukštesnio lygio poreikius, jo motyvacijos apibrėžimas yra platesnis, o pasak J.A.F. Stoner motyvacija tai savybė, lemianti žmogaus įsipareigojimo laipsnį.
F. Hercbergo teorija turi daug bendro su A. Maslow teorija.
Darbo aplinkos veiksniai atitinka fiziologinius ir saugumo poreikius, o motyvacijos veiksniai palyginami su aukštesniųjų lygių poreikiais. Tačiau A. Maslow fiziologinius poreikius nagrinėjo kaip žmogaus elgsenos priežastį, jeigu vadovas sudaro sąlygas darbuotojui patenkinti šiuos poreikius, tai šis dirbs geriau. F. Hercbergas, atvirkščiai, teigia, kad darbuotojas nekreips dėmesio tol, kol jų nebuvimas arba pritaikymas bus netinkamas ar neteisingas. Pasak F. Hercbergo, darbo aplinkos veiksniai nemotyvuoja darbuotojų veiklos. Jie tik užtikrina, kad neatsiras nepasitenkinimas darbu. Norėdamas paskatinti darbuotojus veikti, vadovas turi pasirūpinti ne tik darbo aplinkos, bet ir motyvuojančiais veiksniais. F. Hercbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojančiai ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo vertę, svarbą, sudėtingumą. Norint sėkmingai pritaikyti F. Hercbergo teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir ypač motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus.
Ar reikia skatinti? Ar nori žmogus, kad jo darbas būtų vertinamas? Taip! Toks jo noras įgimtas. Jam, be pareigos motyvo, svarbus yra gerbiamo vadovo ir viso kolektyvo pagyrimas, jo darbo reikšmės ir rezultatų pripažinimas.
Ar mokame skatinti? Į šią aktyvinimo funkciją kreipiama nepakankamai dėmesio . yra vadovų, teigiančių, kad subrendęs žmogus dirba ne skatinimui. Neretai būna ir taip, kad ir gerai, ir blogai dirbantis gauna lygų atlyginimą bei kitus priedus.
Įmonės darbuotojas gali skirti daug laiko darbui, bet prie viso šito reikia atminti, kad jis bus suinteresuotas dirbti su visa energija, kai jis jaus balansą tarp asmeninės ir darbo veiklos. Šiandien labai mažai kas tiki moralinių stimulų panaudojimo efektyvumu, be to būtent taip mąsto daugiau vadovų, nei darbuotojų. Ne vieną kartą teko girdėti, kai žmonės atsisakydavo naujos darbo vietos su reikšmingais pakeitimais iš materialinės pusės tik dėl to, kad jiems patinka senas darbas, patinka vadovybė, puikiai suformuotas kolektyvas ir t.t. Todėl nereikia vadovautis tik materialiniais paskatinimo elementais, bet ir pasikliauti nepiniginiais. Šiuolaikinėje labai konkurencingoje globalinėje ekonomikoje dauguma organizacijų jaučia stiprų spaudimą mažinti kaštus. Todėl nepiniginis darbuotojų skatinimas yra labai patrauklus. Pripažinti puikius darbuotojo veiklos rezultatus dažnai kainuoja labai mažai arba iš viso nekainuoja [3; 86]
Skatinimo būdai, kurie palaiko ir didina darbuotojų motyvaciją:
1. Individualizuotas skatinimas.
Individualizuotas skatinimas, atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo poreikius ir pasiektus darbo rezultatus, yra veiksmingas, nes darbuotojas jaučia;
a) kad jam rodomas išskirtinis dėmesys, taigi, jis yra vertingas organizacijai asmuo;
b) kad su juo elgiamasi teisingai, sąžiningai; jis gauna tai, ką pasiekė savo darbu, pastangomis;
c) kad jo pastangos yra pastebėtos ir įvertintos, nes jis yra skatinamas ne pagal planą, ne tuomet, kai premijas ar dovanėles gauna visi (pvz., Kalėdų proga), o tuomet, kai darbą atliko geriau, nei kiti.
2. Dalyvavimas.
Įtraukiamas į sprendimų priėmimą drauge su savo bendradarbiais ir vadovais, darbuotojas jaučiasi reikšmingas ir atsakingas. Dalyvaudamas diskusijose jis sužino daug naujo, pasidalina patirtimi, mokosi iš savo kolegų, siūlo ir sužino nuomonę apie savo pasiūlymus. Dalyvavimas priimant sprendimus skatina siekti užsibrėžtų tikslų, o nuo to priklauso laimėjimo jausmas. Darbas tampa įdomesnis, nes darbuotojas gali į jį pažvelgti plačiau, suvokti savo vietą ir jam pateikiamų užduočių svarbą.
3. Laimėjimo jausmo palaikymas.
Laimėjimo esmė – žmogaus suvokimas, kad tikslas, kurio siekia, yra jam svarbus. Laimėjimo jausmas kyla, kai žmogus aiškiai suvokia tikslą ir gali:
a) planuoti, kaip tą tikslą pasiekti;
b) įgyvendinti savo planą;
c) kontroliuoti rezultatus.
Užduotys, kai darbuotojui suteikiama laisvė ir teisė savarankiškai planuoti bei siekti numatytų tikslų, vadovui pateikiant “galutinį rezultatą, sukuria laimėjimo jausmą, didina pasitikėjimą savimi, ugdo atsakomybę. Vadovas turėtų pateikti darbuotojui vis sudėtingesnių užduočių, kurioms atlikti reikėtų ir daugiau atsakomybės, ir naujų įgūdžių. Tokiu būdu parodomas pasitikėjimas darbuotoju, jo sumanumu, gebėjimu atlikti sudėtingas užduotis, skatinamas darbuotojo entuziazmas, dingsta nuobodulys.
4. Grįžtamasis ryšys.
Tiek teigiama, tiek neigiama informacija apie darbo atlikimą ir rezultatus yra motyvacinis veiksnys. Grįžtamasis ryšys leidžia darbuotojui suvokti savo stiprias ir silpnas vietas. Teigiama informacija suteikia pasitikėjimo, laimėjimo jausmą, neigiama (tačiau tinkamai pateikta) informacija skatina taisyti klaidas, tobulinti savo veiklą.
5. Patogi darbo vieta.
Darbo vieta turi būti saugi ir patogi. Kai darbuotojas nuolatos šąla ar jaučiasi nepatogiai, jis galvoja apie tai, kaip patogiau įsitaisyti, o ne apie tai, kaip geriau atlikti darbo užduotis. Energija švaistoma veltui.
6. Adekvatus darbo krūvis.
Darbas gali būti malonus ir keliantis entuziazmą, bet jeigu darbo krūvis viršys galimybes, darbuotojas fiziškai ar protiškai pervargs. O persitempusio žmogaus darbas, kad ir kaip jis norėtų dirbti, nebus efektyvus. Be to, per didelis darbo krūvis kenkia sveikatai. O juk vadovui reikalingi sveiki darbuotojai. Todėl verta kartkartėmis peržiūrėti savo darbuotojų krūvį.
7.Santykiai kolektyve.
Efektyviam darbui yra svarbūs darbuotojų ir vadovų santykiai. Jei tarp vadovo ir darbuotojų vyrauja ne pagarbos, o baimės jausmas, jeigu bendradarbiai apkalba vieni kitus už nugarų, „kiša pagalius į ratus“, nesveikai konkuruodami vieni su kitais, tuomet kolektyvas virsta karo lauku, o energija išnaudojama kivirčams, bet ne darbui. Vadovas turi pastebėti tokius reiškinius ir pasirūpinti sveikais, darbingos atmosferos netrikdančiais santykiais kolektyve.[6]

Išvados

Man artimesnė yra Maslow teorija. Manau, kad svarbiausi yra fiziologiniai poreikiai ir tie žemesnio lygio poreikiai. Tik juos patenkinus atsiranda aukštesnio lygio poreikiai, kurie yra antraeiliai, bet taip pat labai svarbūs.
Skatinimo būdus pagal svarbą suskirstyčiau taip:
1)Santykiai kolektyve, nes darbuotojas dėl to gali jaustis gerai. Taip sudaroma aplinka. Nuo kolektyvo priklauso daugiausiai. Ir jei zmogus kolektyve bus engiamas, tiesiog negalės realizuoti savęs ir dirbti gerai. Atsiras nepasitenkinimas darbu ir juo labiau nebus motyvacijos.
2)Adekvatus darbo krūvis. Per didelis darbo krūvis išsekina darbuotoją. Ir anksčiau ar vėliau jo darbas tampa neproduktyvus. Per mažas darbo krūvis taip pat sekina, darbuotojas tampa apatiškas.
3)Patogi darbo vieta vieta. Jaučiantis patogiai galima produktyviai dirbti.
4)Grįžtamasis ryšys. Už savo atliktus darbus visada tikimės reakcijos. Pagyrimo glostančio savimeilę ir norą būti pagirtam dar kartą, bei subtilios kritikos, skatinančios nekartoti klaidų ir kaskart tobulėti.
Laimėjimo jausmo palaikymas, dalyvavimas bei individualizuotas skatinimas. Visi šie aspektai patenkina tuos aukštesnius poreikius pagal maslow piramidę. Jie labiau yra antraeiliai, bet taip pat labai svarbūs.
Taip pat išskyriau tokius skatinimo veiksnius, kurie nelabai priklauso nuo vadovo darbo ar elgesio su pavaldiniais, o nuo kompanijos vardo ir jos stabilumo..
Taip išskirčiau darbuotojų vertinimą, kaip skatinio būdą.. t.y. galimybė kilti karjeros laiptais, mokymai, seminarai, darbuotojų garbei rengiamos gimtadienio šventės, jų reikšmingumo padidinimas.

Literatūra
1.Stoner J.A.F., „ Vadyba”, 2000.
2.Razauskas R. 365 vadovo dienos. – Vilnius: Mintis, 1994. – 252 p.
3.Robbins P.Stephen. Organizacijos elgsenos pagrindai. – Kaunas, 2003. – 350 p.
4.Nelsona B., Ekonomis P., „Vadyba žaliems“, 1999.
5.www.wikipedia.lt
6.www.verslas.banga.lt